Pasado el verano, uno de los periodos más importantes del año para la hostelería española, con las terrazas llenas y la demanda en máximos, la falta de personal y la baja rentabilidad se han vuelto a convertir en dos de los principales retos del sector. Miles de bares y restaurantes tienen dificultades para ofrecer un servicio ágil, una situación que no solo deteriora la experiencia del cliente, sino que también reduce la facturación. Las largas esperas para ser atendido o pagar la cuenta provocan pérdidas de ventas e, incluso, llevan a algunos clientes a marcharse sin pagar. Así, la combinación de plantillas ajustadas, una elevada rotación de personal y la falta de herramientas de digitalización está poniendo a prueba la rentabilidad de los establecimientos.
Según una encuesta de Cegid Revo, el 62% de los españoles reconoce haber hecho un «simpa» o haber estado a punto de hacerlo porque la espera para recibir la cuenta o el datáfono era excesiva. Además, el 70% asegura que penaliza la reputación de un restaurante si la factura tarda entre cinco y diez minutos en llegar a la mesa, mientras que cuatro de cada diez consideran que el servicio ya es «malo» cuando la espera alcanza los cinco minutos.
La lentitud del servicio también tiene un efecto directo sobre el consumo. Cerca del 60% de los clientes afirma haber renunciado a pedir un postre o una segunda bebida simplemente por no tener que buscar a un camarero para ser atendido. A ello se suma que el 84% reconoce sentirse frustrado cuando tiene que «perseguir» al personal para pagar o solicitar algún producto adicional, una situación que se traduce en menos ingresos para los negocios.
Pese a ello, la hostelería lidera las previsiones de contratación para el cierre del año y registra uno de los mayores avances del mercado laboral español en el tercer trimestre del año, en un sector cada vez más desestacionalizado. En concreto, la expectativa neta de empleo en la hostelería alcanza el 37%, situándose 19 puntos por encima de la media nacional (18%) y del dato del trimestre anterior, y seis puntos por encima del mismo periodo de 2025. En detalle, el 44% de las empresas del sector hostelero prevé ampliar sus plantillas durante el último cuarto del año, frente a un 18% que contempla reducirlas, según el Estudio de Proyección de Empleo de ManpowerGroup para el cuarto trimestre del año.
Una situación de bonanza que no siempre se traduce en altos beneficios. La patronal Hostelería de España ha destacado en su balance de la temporada de verano un resultado moderado, aunque estable respecto al año anterior, en un contexto marcado por la moderación del gasto, las altas temperaturas y las dificultades de contratación. En cuanto a la facturación, el verano alcanzó un crecimiento de más del 2% respecto al mismo mes del año anterior, aunque descontando el efecto de la inflación el volumen de actividad supuso una leve caída. El presidente de la patronal hostelera, José Luis Álvarez Almeida, lo tiene claro, tras un verano con cifras históricas de empleo y facturación, el éxito del sector «no puede medirse únicamente por cuántos vienen, sino por lo que dejan, por cómo conviven y por cómo contribuyen a mejorar la vida de los ciudadanos».
En su último barómetro del sector, la patronal destaca que el 47,8% de los encuestados experimentó descensos en sus ingresos, con reducciones de hasta el 5% para el 18,3% de los negocios, y de entre el 5% y el 10% para el 29,5%. En términos de rentabilidad, la encuesta muestra una evolución «más contenida». En concreto, un 34,2% de los establecimientos consiguió mantener sus márgenes y un 19,6% incluso mejorarlos, mientras que el 46,2% considera que se redujo respecto al verano anterior.
Por su parte, la consultora Linkers advierte de que el crecimiento de la facturación no siempre se traduce en una mejora de la rentabilidad por la falta de control operativo, financiero y comercial. ¿Cuál es la razón? La consultora identifica la ausencia de escandallos actualizados –herramientas de gestión y cálculo económico–, las cartas sobredimensionadas, las compras desorganizadas y la falta de dirección profesional como algunos de los principales problemas del sector, en el que la mayoría de los negocios sigue utilizando la facturación como principal indicador de éxito, sin analizar con suficiente profundidad cuánto gana realmente con cada cliente, cada plato o cada servicio. «En hostelería se puede facturar mucho y, aun así, ganar muy poco. El problema aparece cuando el empresario confunde volumen de ventas con rentabilidad y continúa aumentando la actividad sin revisar previamente su estructura», explica David Basilio, director de Operaciones de Linkers.
A ojos del consumidor, un restaurante lleno continúa siendo la imagen más evidente del éxito. Mesas ocupadas, listas de espera y un elevado volumen de actividad parecen indicar que el negocio funciona correctamente. Sin embargo, detrás de muchos establecimientos con una elevada facturación se esconde una realidad económica muy diferente: márgenes insuficientes, costes descontrolados, tensiones de tesorería y una estructura incapaz de transformar las ventas en beneficios. Una situación que resulta especialmente paradójica porque algunos negocios no tienen un problema de demanda. «Tienen clientes, una marca reconocida, una ubicación competitiva y una facturación importante. Su dificultad radica en que cada incremento de las ventas también aumenta la complejidad, las compras, las horas de trabajo, las necesidades de producción y las posibilidades de cometer errores», apunta el informe de Linkers.
Un aumento de la facturación debería mejorar el resultado del negocio, pero no lo garantiza. «Cuando el crecimiento no está correctamente planificado, puede producirse el efecto contrario: el restaurante trabaja más, atiende a más clientes y somete a mayor presión a su equipo, pero el beneficio apenas aumenta». El incremento de la actividad puede generar más compras urgentes, más horas extraordinarias, mayor consumo energético, un aumento de las mermas y una pérdida de control sobre las porciones. También puede obligar a ampliar la plantilla o incorporar servicios adicionales cuya rentabilidad nunca se analiza individualmente. «Si los costes crecen al mismo ritmo –o incluso más rápido– que las ventas, el resultado final puede quedar prácticamente neutralizado. Hay restaurantes que baten récords de facturación y, sin embargo, terminan el ejercicio con una rentabilidad inferior a la del año anterior. Han vendido más, pero también han comprado peor, han necesitado más personal y han perdido eficiencia», señala Basilio.
Esta situación se produce tanto en pequeños establecimientos independientes como en restaurantes consolidados, negocios familiares y grupos con varios millones de euros de facturación anual. La cuestión, por tanto, no es solamente cuánto vende un restaurante, sino cuánto dinero permanece en la empresa después de pagar producto, personal, alquileres, suministros, comisiones, mantenimiento, financiación e impuestos.
La pregunta que debe hacerse un negocio hostelero no es únicamente cuántos clientes entran en el restaurante, sino qué consumen, cuánto gastan, qué margen dejan y qué recursos necesita la empresa para atenderlos. «No siempre es necesario conseguir más clientes. En muchas ocasiones, la primera medida debe ser mejorar la rentabilidad de los clientes que ya entran por la puerta». Porque la ocupación es un indicador importante, pero no suficiente.
El nuevo éxito hostelero debe combinar capacidad de atracción, calidad, rentabilidad, estabilidad de los equipos y sostenibilidad empresarial. Un restaurante verdaderamente exitoso no es solo el que llena sus mesas, sino el que sabe por qué las llena, cuánto gana con cada servicio y cómo puede mantener ese resultado a largo plazo.
Con la demanda en máximos, la falta de personal y la baja rentabilidad se han vuelto a convertir en dos de los principales problemas del sector
Pasado el verano, uno de los periodos más importantes del año para la hostelería española, con las terrazas llenas y la demanda en máximos, la falta de personal y la baja rentabilidad se han vuelto a convertir en dos de los principales retos del sector. Miles de bares y restaurantes tienen dificultades para ofrecer un servicio ágil, una situación que no solo deteriora la experiencia del cliente, sino que también reduce la facturación. Las largas esperas para ser atendido o pagar la cuenta provocan pérdidas de ventas e, incluso, llevan a algunos clientes a marcharse sin pagar. Así, la combinación de plantillas ajustadas, una elevada rotación de personal y la falta de herramientas de digitalización está poniendo a prueba la rentabilidad de los establecimientos.
Según una encuesta de Cegid Revo, el 62% de los españoles reconoce haber hecho un «simpa» o haber estado a punto de hacerlo porque la espera para recibir la cuenta o el datáfono era excesiva. Además, el 70% asegura que penaliza la reputación de un restaurante si la factura tarda entre cinco y diez minutos en llegar a la mesa, mientras que cuatro de cada diez consideran que el servicio ya es «malo» cuando la espera alcanza los cinco minutos.
La lentitud del servicio también tiene un efecto directo sobre el consumo. Cerca del 60% de los clientes afirma haber renunciado a pedir un postre o una segunda bebida simplemente por no tener que buscar a un camarero para ser atendido. A ello se suma que el 84% reconoce sentirse frustrado cuando tiene que «perseguir» al personal para pagar o solicitar algún producto adicional, una situación que se traduce en menos ingresos para los negocios.
Pese a ello, la hostelería lidera las previsiones de contratación para el cierre del año y registra uno de los mayores avances del mercado laboral español en el tercer trimestre del año, en un sector cada vez más desestacionalizado. En concreto, la expectativa neta de empleo en la hostelería alcanza el 37%, situándose 19 puntos por encima de la media nacional (18%) y del dato del trimestre anterior, y seis puntos por encima del mismo periodo de 2025. En detalle, el 44% de las empresas del sector hostelero prevé ampliar sus plantillas durante el último cuarto del año, frente a un 18% que contempla reducirlas, según el Estudio de Proyección de Empleo de ManpowerGroup para el cuarto trimestre del año.
Una situación de bonanza que no siempre se traduce en altos beneficios. La patronal Hostelería de España ha destacado en su balance de la temporada de verano un resultado moderado, aunque estable respecto al año anterior, en un contexto marcado por la moderación del gasto, las altas temperaturas y las dificultades de contratación. En cuanto a la facturación, el verano alcanzó un crecimiento de más del 2% respecto al mismo mes del año anterior, aunque descontando el efecto de la inflación el volumen de actividad supuso una leve caída. El presidente de la patronal hostelera, José Luis Álvarez Almeida, lo tiene claro, tras un verano con cifras históricas de empleo y facturación, el éxito del sector «no puede medirse únicamente por cuántos vienen, sino por lo que dejan, por cómo conviven y por cómo contribuyen a mejorar la vida de los ciudadanos».
En su último barómetro del sector, la patronal destaca que el 47,8% de los encuestados experimentó descensos en sus ingresos, con reducciones de hasta el 5% para el 18,3% de los negocios, y de entre el 5% y el 10% para el 29,5%. En términos de rentabilidad, la encuesta muestra una evolución «más contenida». En concreto, un 34,2% de los establecimientos consiguió mantener sus márgenes y un 19,6% incluso mejorarlos, mientras que el 46,2% considera que se redujo respecto al verano anterior.
Por su parte, la consultora Linkers advierte de que el crecimiento de la facturación no siempre se traduce en una mejora de la rentabilidad por la falta de control operativo, financiero y comercial. ¿Cuál es la razón? La consultora identifica la ausencia de escandallos actualizados –herramientas de gestión y cálculo económico–, las cartas sobredimensionadas, las compras desorganizadas y la falta de dirección profesional como algunos de los principales problemas del sector, en el que la mayoría de los negocios sigue utilizando la facturación como principal indicador de éxito, sin analizar con suficiente profundidad cuánto gana realmente con cada cliente, cada plato o cada servicio. «En hostelería se puede facturar mucho y, aun así, ganar muy poco. El problema aparece cuando el empresario confunde volumen de ventas con rentabilidad y continúa aumentando la actividad sin revisar previamente su estructura», explica David Basilio, director de Operaciones de Linkers.
A ojos del consumidor, un restaurante lleno continúa siendo la imagen más evidente del éxito. Mesas ocupadas, listas de espera y un elevado volumen de actividad parecen indicar que el negocio funciona correctamente. Sin embargo, detrás de muchos establecimientos con una elevada facturación se esconde una realidad económica muy diferente: márgenes insuficientes, costes descontrolados, tensiones de tesorería y una estructura incapaz de transformar las ventas en beneficios. Una situación que resulta especialmente paradójica porque algunos negocios no tienen un problema de demanda. «Tienen clientes, una marca reconocida, una ubicación competitiva y una facturación importante. Su dificultad radica en que cada incremento de las ventas también aumenta la complejidad, las compras, las horas de trabajo, las necesidades de producción y las posibilidades de cometer errores», apunta el informe de Linkers.
Un aumento de la facturación debería mejorar el resultado del negocio, pero no lo garantiza. «Cuando el crecimiento no está correctamente planificado, puede producirse el efecto contrario: el restaurante trabaja más, atiende a más clientes y somete a mayor presión a su equipo, pero el beneficio apenas aumenta». El incremento de la actividad puede generar más compras urgentes, más horas extraordinarias, mayor consumo energético, un aumento de las mermas y una pérdida de control sobre las porciones. También puede obligar a ampliar la plantilla o incorporar servicios adicionales cuya rentabilidad nunca se analiza individualmente. «Si los costes crecen al mismo ritmo –o incluso más rápido– que las ventas, el resultado final puede quedar prácticamente neutralizado. Hay restaurantes que baten récords de facturación y, sin embargo, terminan el ejercicio con una rentabilidad inferior a la del año anterior. Han vendido más, pero también han comprado peor, han necesitado más personal y han perdido eficiencia», señala Basilio.
Esta situación se produce tanto en pequeños establecimientos independientes como en restaurantes consolidados, negocios familiares y grupos con varios millones de euros de facturación anual. La cuestión, por tanto, no es solamente cuánto vende un restaurante, sino cuánto dinero permanece en la empresa después de pagar producto, personal, alquileres, suministros, comisiones, mantenimiento, financiación e impuestos.
La pregunta que debe hacerse un negocio hostelero no es únicamente cuántos clientes entran en el restaurante, sino qué consumen, cuánto gastan, qué margen dejan y qué recursos necesita la empresa para atenderlos. «No siempre es necesario conseguir más clientes. En muchas ocasiones, la primera medida debe ser mejorar la rentabilidad de los clientes que ya entran por la puerta». Porque la ocupación es un indicador importante, pero no suficiente.
El nuevo éxito hostelero debe combinar capacidad de atracción, calidad, rentabilidad, estabilidad de los equipos y sostenibilidad empresarial. Un restaurante verdaderamente exitoso no es solo el que llena sus mesas, sino el que sabe por qué las llena, cuánto gana con cada servicio y cómo puede mantener ese resultado a largo plazo.
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